Transformarea
digitală nu este un moment unic în evoluția unei întreprinderi și nici un
proiect care se încheie odată cu instalarea unei aplicații, achiziția unui
echipament sau digitalizarea unei operațiuni. În comerțul cu amănuntul și în
alimentația publică, tehnologiile digitale se acumulează și se combină
progresiv: sistemele de vânzare sunt corelate cu gestiunea și aprovizionarea,
comenzile pot ajunge direct în fluxurile operaționale, plățile se diversifică,
activitatea se conectează la tehnologii cloud, platformele de livrare generează
noi fluxuri de informații, iar instrumentele de analiză sau funcționalitățile
bazate pe inteligență artificială pot modifica modul în care sunt pregătite
deciziile. În acest context, problema organizației nu mai este numai dacă
dispune astăzi de competențele necesare pentru tehnologiile deja implementate,
ci dacă își dezvoltă oamenii astfel încât următoarea etapă de digitalizare să
poată fi absorbită fără ca tehnologia să avanseze mai repede decât capacitatea
echipei de a o utiliza.
Această
schimbare de perspectivă modifică rolul evaluării și al formării. Evaluarea
competențelor digitale nu ar trebui utilizată exclusiv pentru a constata un
deficit prezent, iar planul de formare nu ar trebui construit numai ca reacție
la dificultățile deja apărute. Informația despre competențele oamenilor poate
deveni o resursă de planificare: întreprinderea poate compara ceea ce știe
echipa astăzi cu ceea ce procesele actuale solicită, dar și cu ceea ce vor
solicita investițiile digitale deja avute în vedere, reorganizarea unor fluxuri
sau apariția unor tehnologii relevante pentru sector. Un plan de formare
orientat exclusiv către tehnologiile utilizate astăzi poate reduce deficitul
actual de competențe fără să pregătească organizația pentru următoarea etapă de
digitalizare.
De aici rezultă o miză organizațională mai amplă. Capacitatea digitală a întreprinderii nu este doar suma competențelor individuale existente la un moment dat, ci și capacitatea de a identifica din timp ce competențe vor deveni necesare, de a prioritiza dezvoltarea lor și de a crea continuitate între investițiile în tehnologii digitale și investițiile în oameni. Într-o întreprindere care se transformă, formarea nu urmează tehnologia cu întârziere, ci începe să fie planificată împreună cu evoluția proceselor de lucru.
Planificarea
competențelor trebuie să privească simultan activitatea actuală și
digitalizarea anticipată
Pentru o
întreprindere din comerț sau alimentație publică este utilă diferențierea a
trei orizonturi de dezvoltare. Primul privește competențele necesare
funcționării digitale actuale: capacitatea oamenilor de a utiliza corect și
suficient de autonom tehnologiile deja integrate în activitate. Al doilea
privește competențele care vor deveni necesare ca urmare a unor schimbări deja
planificate sau previzibile: introducerea unei aplicații noi, integrarea unor
sisteme, extinderea comenzilor digitale, utilizarea tehnologiilor cloud,
automatizarea unor operațiuni, dezvoltarea analizei datelor sau modificarea
modului în care informația circulă între departamente și posturi. Al treilea
orizont privește competențele transferabile, care nu sunt legate de o singură
aplicație și care permit persoanei să se adapteze mai ușor atunci când
tehnologiile, interfețele și procedurile se schimbă.
Această
diferențiere este importantă deoarece organizația nu poate anticipa cu
exactitate toate tehnologiile pe care le va utiliza peste câțiva ani și nici nu
ar fi util să formeze oamenii pentru instrumente ipotetice. Poate însă anticipa
direcțiile de schimbare ale activității și poate dezvolta competențe care reduc
costul adaptării: înțelegerea modului în care datele circulă prin procese,
capacitatea de a utiliza și corela informații din surse digitale, rezolvarea
problemelor, adaptarea la funcționalități noi, utilizarea responsabilă și
sigură a sistemelor, colaborarea în procese digitale conectate și capacitatea
de a învăța autonom atunci când contextul tehnologic se modifică. În termenii
unui cadru precum DigComp, valoarea acestor competențe este tocmai caracterul
lor transversal și posibilitatea de a fi transferate între tehnologii și
contexte.
Într-un
magazin care intenționează să integreze mai strâns vânzările cu gestiunea și
aprovizionarea, de exemplu, pregătirea nu trebuie să înceapă abia în ziua în
care noua soluție devine operațională. Organizația poate identifica anterior
persoanele ale căror sarcini vor fi modificate, tipurile de informații pe care
vor trebui să le interpreteze, nivelul de autonomie necesar și competențele
care trebuie consolidate. Într-un restaurant care dorește să conecteze mai bine
comenzile, stocurile, rezervările și livrările, aceeași logică permite
pregătirea personalului pentru un proces mai integrat, nu doar instruirea
punctuală asupra unei noi interfețe. Dacă întreprinderea explorează utilizări
ale inteligenței artificiale pentru analiză, suport decizional sau generarea
unor conținuturi profesionale, formarea poate începe prin consolidarea
competențelor de formulare a sarcinilor, interpretare, verificare și utilizare
responsabilă, fără a presupune că fiecare angajat trebuie să devină specialist
în AI.
Planificarea prospectivă nu înseamnă, așadar, predicție tehnologică. Înseamnă transformarea intenției de digitalizare într-o întrebare despre oameni: dacă procesul se va schimba în această direcție, ce va trebui să poată face persoana care ocupă postul respectiv? Ce parte din competență există deja? Ce poate fi transferat din activitatea actuală? Ce trebuie dezvoltat înainte de implementare și ce poate fi consolidat în timpul utilizării? Prin aceste întrebări, planul de formare devine o componentă a pregătirii schimbării organizaționale.
De
la evaluare la priorități de dezvoltare: nu toate decalajele trebuie tratate în
același timp și în același mod
O
întreprindere poate identifica simultan mai multe nevoi de competențe decât
poate aborda imediat. De aceea, valoarea evaluării crește atunci când
rezultatele sunt utilizate pentru prioritizare. Un decalaj care afectează o
operațiune critică utilizată zilnic are o altă urgență decât o competență
asociată unei tehnologii aflate încă în faza de explorare. În același timp, o
competență transversală care va fi necesară în mai multe procese viitoare poate
avea o valoare strategică mai mare decât perfecționarea unei funcționalități
foarte înguste. Planificarea formării presupune, prin urmare, nu numai
identificarea nevoilor, ci și ordonarea lor în raport cu impactul asupra
activității, calendarul digitalizării, numărul de posturi afectate, nivelul de
autonomie necesar și riscul operațional al unui deficit.
Această
abordare permite construirea unor trasee diferențiate. Pentru unele persoane,
prioritatea poate fi consolidarea competențelor necesare postului actual,
astfel încât activitatea curentă să fie realizată cu mai multă autonomie și mai
puțină dependență de sprijin informal. Pentru altele, formarea poate pregăti o
schimbare deja anticipată a responsabilităților sau introducerea unei
tehnologii noi. În cazul persoanelor care coordonează procese, accentul poate
cădea pe interpretarea informațiilor, rezolvarea situațiilor complexe,
sprijinirea altor utilizatori și înțelegerea relațiilor dintre sisteme. Nu
rezultă de aici o ierarhie a oamenilor, ci o diferențiere a dezvoltării în
funcție de rolul pe care competența îl are în proces.
Mai
important, planurile individuale de formare și planificarea organizațională nu
ar trebui să existe separat. La nivel individual, evaluarea arată punctul de
plecare și nevoile persoanei. La nivelul postului, analiza arată competențele
și autonomia necesare. La nivelul întreprinderii, direcția de digitalizare
arată ce cerințe vor apărea sau se vor intensifica. Atunci când aceste trei
perspective sunt puse împreună, recomandarea de formare nu mai răspunde doar
întrebării «ce îi lipsește persoanei acum?», ci și întrebării «ce merită
dezvoltat pentru ca persoana și organizația să fie pregătite pentru etapa
următoare?».
Această corelare reduce și riscul unei formări reactive. Dacă oamenii sunt pregătiți numai după apariția blocajelor, o parte din costul digitalizării este transferat către perioade de utilizare ineficientă, dependență de câțiva utilizatori mai experimentați, erori, rezistență la schimbare sau abandonarea unor funcționalități. Pregătirea competențelor înaintea sau în paralel cu implementarea nu elimină dificultățile, dar crește capacitatea organizației de a învăța și de a adapta procesele pe măsură ce tehnologia este integrată.
DigiCOMP
poate conecta fotografia competențelor de astăzi cu traseul de dezvoltare
necesar pentru schimbarea de mâine
În proiectul
DigiCOMP, evaluarea inițială a competențelor digitale este concepută ca un
proces mai amplu decât aplicarea unui test: include informarea participantului,
autoevaluare, calibrare, testare, analiză, feedback personalizat și formularea
unor recomandări pentru formare. Metodologia de formare prevede, la rândul său,
individualizarea planului în funcție de nivelul și nevoile participantului,
stabilirea obiectivelor și adaptarea parcursului, inclusiv în raport cu
schimbările economice și tehnologice. Această arhitectură permite ca evaluarea
să fie utilizată nu numai pentru identificarea unui deficit prezent, ci și
pentru construirea unui traseu de dezvoltare coerent.
Pentru
întreprinderile eligibile din comerțul cu amănuntul și alimentația publică,
valoarea unei asemenea abordări crește atunci când analiza competențelor este
pusă în relație cu profilul digital al posturilor și cu direcțiile de evoluție
ale activității. Un angajator poate porni de la tehnologiile digitale utilizate
în prezent, poate identifica procesele care urmează să fie digitalizate sau
integrate mai mult și poate analiza ce categorii de competențe vor deveni
relevante. În paralel, evaluarea persoanelor arată ce competențe există deja,
unde există autonomie și unde este necesară dezvoltarea. Rezultatul poate
fundamenta recomandări de formare care nu tratează echipa ca pe un grup omogen
și nu limitează pregătirea la utilizarea unei singure aplicații.
Pentru
angajat, aceeași logică oferă o perspectivă mai utilă decât simpla constatare a
nivelului actual. Persoana poate înțelege ce competențe îi sunt necesare pentru
activitatea pe care o desfășoară, ce competențe transferabile îi pot crește
capacitatea de adaptare și ce zone merită dezvoltate dacă postul sau procesele
organizației se schimbă. Formarea devine astfel o investiție în capacitatea de
a lucra cu tehnologiile prezente, dar și în capacitatea de a învăța, interpreta
și acționa competent în contexte digitale noi.
O
întreprindere pregătită pentru digitalizare nu este cea care încearcă să
anticipeze fiecare aplicație pe care o va folosi în viitor, ci cea care știe să
lege deciziile privind tehnologia de deciziile privind oamenii. Ea își cunoaște
competențele actuale, înțelege ce cer procesele, privește către investițiile și
schimbările digitale probabile, prioritizează decalajele relevante și
construiește formarea înainte ca lipsa competențelor să devină o barieră. În
această perspectivă, evaluarea și formarea nu sunt activități auxiliare
digitalizării, ci parte din capacitatea organizației de a se transforma.
Pentru DigiCOMP, acesta este punctul în care evaluarea individuală, profilul digital al postului și nevoile întreprinderii se pot întâlni într-un mecanism coerent: evaluăm ceea ce există, raportăm competențele la activitatea reală, anticipăm direcțiile de schimbare relevante, stabilim prioritățile de dezvoltare și orientăm persoana către formarea adecvată. Digitalizarea viitoare rămâne inevitabil parțial incertă; capacitatea de a o absorbi poate însă fi construită din timp.
Repere
de referință
Documente
obligatorii ale proiectului: Metodologia de evaluare inițială a competențelor
digitale; Metodologia de formare profesională; Cererea de
finanțare/contractare; cadrul DigComp/DigCompRo utilizat în proiect. Sursă
externă suplimentară: Joint Research Centre – Comisia Europeană, DigComp 3.0 –
European Digital Competence Framework, Fifth Edition (2025), utilizată pentru
perspectiva actualizată asupra competențelor digitale transferabile și a
progresiei competenței.
Acest material face parte din campania „Munca în era digitală”, realizată în cadrul proiectului DigiCOMP – Competențe Digitale pentru Locuri de Muncă Incluzive și Sustenabile, cod SMIS 336814, cofinanțat din Fondul Social European Plus prin Programul Educație și Ocupare 2021–2027
Lucrezi într-o întreprindere eligibilă din comerț sau alimentație publică? Vino în DigiCOMP pentru a-ți evalua și dezvolta competențele digitale și pentru a înțelege și testa tehnologii din domeniul inteligenței artificiale care pot deveni relevante pentru activitatea ta profesională.
Reprezinți o întreprindere? DigiCOMP poate contribui la pregătirea angajaților eligibili pentru un mediu de lucru în care tehnologia, datele și inteligența artificială devin tot mai importante pentru organizarea și eficiența proceselor.
Pentru informațiisuplimentare, trimiterea unei solicitări de participare sau detalii despre calendarul formării scrie-ne la digicomp.adds@gmail.com și urmărește pagina de Facebook.
FĂ CLICK SPRE VIITOR ALĂTURI DE DIGICOMP.