Într-un restaurant, un angajat
este chemat de mai multe ori într-o singură tură să ajute colegii cu sistemul
de comenzi. Într-un magazin, aceeași persoană verifică stocurile, rezolvă
erorile din aplicație și explică de fiecare dată cum trebuie înregistrată o
anumită operațiune. La început, ajutorul vine firesc. După câteva săptămâni
însă, colegul care „se pricepe” începe să simtă că face două activități în
paralel: propria muncă și suportul digital pentru restul echipei.
De cealaltă parte, colegul care solicită ajutor poate ajunge să se simtă inconfortabil. Aude replici precum „Ți-am mai arătat” sau „E simplu”, încearcă să evite anumite operațiuni și, uneori, preferă să lase sarcina altcuiva. Ceea ce a început ca o diferență de competență digitală se transformă treptat într-o problemă de colaborare.
Digitalizarea face aceste situații tot mai vizibile. Atunci când tehnologia devine parte obligatorie a activității profesionale, diferențele dintre nivelurile de competență nu mai influențează doar performanța individuală. Ele pot modifica distribuția muncii, relațiile dintre colegi și chiar percepția asupra valorii profesionale a unei persoane.
Când
ajutorul dintre colegi devine o responsabilitate permanentă
Sprijinul informal este firesc
în orice echipă. Oamenii se ajută, schimbă informații și rezolvă împreună
probleme. Dificultatea apare atunci când aceleași persoane devin permanent
responsabile pentru problemele digitale ale celorlalți.
Se creează astfel un rol care
nu apare în fișa postului: „colegul-resursă”.
El știe cum se corectează o
comandă, cum se generează un document, unde se găsește o funcție sau ce trebuie
făcut când aplicația afișează o eroare. Pentru organizație, existența unei
astfel de persoane poate părea convenabilă. Problemele se rezolvă repede și
activitatea continuă.
Pe termen lung însă, modelul
este fragil.
Dacă aceeași persoană este
întreruptă permanent pentru a oferi ajutor, propria activitate are de suferit.
Apare suprasolicitarea, iar disponibilitatea inițială se poate transforma în
frustrare: „De ce trebuie să rezolv mereu eu?”
În același timp, colegii care primesc constant soluția fără să dobândească autonomia necesară rămân dependenți de ajutor. Echipa rezolvă problema imediată, dar nu își dezvoltă competența colectivă.
„E simplu”
nu este întotdeauna o explicație
Tensiunile apar și din felul în
care vorbim despre competențele digitale.
Pentru cineva care utilizează zilnic o funcție, pașii pot părea evidenți. Pentru o persoană care întâlnește operațiunea rar, aceiași pași pot fi greu de reținut. Replica „dar e foarte simplu” nu ajută la învățare. Dimpotrivă, poate transmite mesajul că dificultatea este inexplicabilă și că persoana care întreabă „ar fi trebuit deja să știe”.
De aici apare un fenomen cu
efecte importante asupra echipei: oamenii încep să ascundă ceea ce nu știu.
Un angajat poate evita să mai
întrebe pentru că nu vrea să fie judecat. Încearcă singur, amână sarcina sau
folosește o scurtătură care pare să funcționeze. Într-un proces digital, o
astfel de situație poate genera erori care se propagă mai departe.
Un mediu în care oamenii pot spune „nu știu încă să fac asta” fără teama de ridiculizare este, paradoxal, mai sigur decât unul în care toată lumea încearcă să pară competentă.
Competența
digitală nu este sinonimă cu valoarea profesională
O altă sursă de tensiune apare
atunci când ușurința în utilizarea tehnologiei începe să fie confundată cu
performanța profesională în ansamblu.
Un angajat care navighează
rapid printr-o aplicație poate deveni foarte vizibil într-o organizație
digitalizată. Un altul poate avea o relație excelentă cu clienții, poate
cunoaște foarte bine produsele sau poate gestiona eficient situațiile
neprevăzute, dar să lucreze mai lent cu anumite instrumente digitale.
Dacă evaluăm întreaga
contribuție profesională printr-o singură lentilă, riscăm să pierdem din vedere
competențe esențiale.
Aceasta nu înseamnă că
diferențele digitale trebuie ignorate. Dimpotrivă. Atunci când utilizarea
tehnologiei este necesară pentru realizarea sarcinilor, competențele trebuie
dezvoltate. Dar există o diferență importantă între identificarea unei nevoi
de învățare și etichetarea persoanei.
„Are nevoie de sprijin pentru
această aplicație” descrie o situație care poate fi rezolvată.
„Nu se pricepe la tehnologie” transformă o dificultate punctuală într-o
etichetă.
Când
diferențele de competență ajung să redistribuie munca
Una dintre consecințele mai
puțin discutate apare atunci când sarcinile încep să fie distribuite nu în
funcție de roluri, ci în funcție de cine se descurcă mai bine cu tehnologia.
„Lasă, fac eu.”
Pe termen scurt, pare cea mai
eficientă soluție. Pe termen lung însă, aceeași persoană acumulează tot mai
multe operațiuni digitale, iar ceilalți au tot mai puține ocazii să exerseze.
Se formează un cerc dificil de
întrerupt:
cine știe
primește mai multe sarcini → exersează mai mult → devine și mai competent; cine întâmpină dificultăți primește mai puține sarcini → exersează mai puțin → dependența crește.
Problema nu mai este atunci doar diferența inițială de competență, ci modul în care organizarea muncii o amplifică.
De la „îți
fac eu” la „îți arăt cum”
Echipele pot gestiona diferit
aceste situații fără a transforma fiecare problemă într-un curs formal.
Uneori sunt suficiente
intervenții mici: instrucțiuni scurte pentru operațiunile care generează
frecvent întrebări, demonstrații practice, câteva minute rezervate explicării
unei funcții noi sau repetarea unei operațiuni de către persoana care tocmai a
primit ajutor.
Este logica micro învățării:
informații scurte, concentrate pe o sarcină concretă și disponibile atunci când
omul are nevoie de ele.
În loc ca un coleg să preia
telefonul, tableta sau tastatura și să rezolve problema, poate explica pașii în
timp ce persoana care învață realizează operațiunea. Diferența pare minoră, dar
rezultatul este diferit: prima variantă rezolvă sarcina; a doua construiește
autonomie.
La fel de important este ca informația să nu rămână doar „în capul” celor mai competenți utilizatori. Dacă trei persoane întreabă în aceeași săptămână cum se rezolvă aceeași situație, poate că echipa nu are o problemă cu trei oameni diferiți. Poate avea nevoie de o explicație comună mai bună.
O echipă
digital competentă nu înseamnă că toți știu exact aceleași lucruri
Diferențele de competență sunt
normale. Vor exista și în viitor, pentru că tehnologia continuă să se schimbe,
iar oamenii învață în contexte și ritmuri diferite.
Obiectivul realist nu este
uniformitatea absolută. Este construirea unui nivel suficient de autonomie
pentru ca oamenii să își poată realiza activitatea și să știe ce au de făcut
atunci când apare o situație pe care nu o pot rezolva singuri.
Pentru echipe, adevărata
provocare este să transforme diferențele de competență dintr-o sursă de
frustrare într-o oportunitate de învățare.
Asta presupune să înlocuim
treptat „lasă că fac eu” cu „hai să vedem împreună”, etichetele
cu nevoi concrete de dezvoltare și dependența de câțiva colegi cu o cunoaștere
distribuită în echipă.
Pentru că într-un loc de muncă tot mai digitalizat, competența nu înseamnă doar să știi să folosești tehnologia. Înseamnă și să poți învăța, să poți cere ajutor și, atunci când știi mai mult, să îi ajuți pe ceilalți să devină autonomi, nu dependenți de tine.
Acest articol face parte din campania „Munca
în era digitală”, derulată în cadrul
proiectului DigiCOMP – Competențe Digitale pentru Locuri de Muncă Incluzive și Sustenabile (SMIS 336814).
FĂ CLICK SPRE VIITOR ALĂTURI DE DIGICOMP.